"Murmansk"
Среда
14.04.2010
04:28:53

biwec.ru

Вход на сайт
E-mail:
Пароль:
Наш опрос
Ваше мнение о сайте (поставьте оценку)
Всего ответов: 13
Поиск по сайту
Объявления
Погода в Мурманске
Статистика
[ Новые сообщения · Участники · Правила форума · Поиск · RSS ]
Страница 1 из 11
Модератор форума: лЁля 
"Murmansk" » Учёба » Экономика » Сегментарная отчётность в организации
Сегментарная отчётность в организации
лЁляДата: Пятница, 24.07.2009, 09:20:04 | Сообщение # 1
Admin
Группа: Администраторы
Сообщений: 139
Репутация: 1
Статус: Offline
Глава 1. Сущность, значение и правила построения сегментарной отчетности
Сегмент (от лат. segmentum) означает отрезок, часть чего-либо. Сегментарную отчетность можно определить как отчетность, сформированную по отдельным сегментам бизнеса (центрам ответственности) организации. Порядок ее составления для внешних пользователей установлен ПБУ 12/2000, для внутренних пользователей он практически не разработан. Не находит отражения данный вопрос и в существующих нормативных документах.
Решение проблем составления внутренней сегментарной отчетности отдано на откуп предприятиям. В Законе РФ «О бухгалтерском учете» лишь отмечена конфиденциальность содержащейся в ней информации: «содержание внутренней бухгалтерской отчетности является коммерческой тайной» (ст.10, п. 4).
1.1. Правила построения отчетности по сегментам для внешних пользователей
Порядок составления бухгалтерской отчетности по сегментам для внешних пользователей регламентирован ПБУ 12/2000 «Информация по сегментам», утвержденный приказом Министерства финансов Российской Федерации от 27 января 2000 г. №11н.
Порядок составления сегментарной отчетности включает следующие этапы:
• определение отчетных сегментов;
• выбор формата и содержания сегментарной отчетности в соответствии с системой методов и критериев учетной политики организации;
• сбор и обобщение информации по отчетным сегментам из регистров управленческого и финансового учета;
• раскрытие информации по первичному и вторичному форматам сегментарной отчетности в соответствии с нормативными документами, регулирующими предоставление информации по сегментам.
Перечень сегментов, информация по которым раскрывается в бухгалтерской отчетности, устанавливается организацией самостоятельно исходя из ее организационной и управленческой структуры. При выделении отчетных сегментов принимают во внимание следующие виды рисков: общеэкономические; валютные; кредитные; ценовые; политические. При этом не предполагается их количественное измерение и выражение.
При выделении информации по операционным сегментам несколько видов товаров, работ, услуг могут быть объединены в однородную группу (сегмент) при условии сходства по всем или большинству из следующих признаков:
• назначению товаров, работ, услуг; процессу производства товаров, выполнения работ, оказания услуг; потребителям (покупателям) товаров, работ, услуг;
• методам продажи; системам управления деятельностью организации (если приемлемо).
При выделении информации по географическим сегментам следует исходить из следующих аспектов: сходства условий, определяющих экономические и политические системы государств, на территории которых ведется деятельность организации; наличия устойчивых связей в деятельности, осуществляемой в различных географических регионах; сходства деятельности; рисков, присущих деятельности организации в определенном географическом регионе; общности правил валютного контроля; валютного риска, связанного с деятельностью организации в определенном географическом регионе.
Географические сегменты могут быть выделены:
• по определенному государству или нескольким государствам, региону или регионам РФ;
• по местам расположения активов (ведения деятельности) или по местам расположения рынков сбыта (потребителей, покупателей). Как правило, второй критерий используется чаще первого.
Для признания сегмента отчетным, необходимо выполнение следующих требований:
1) значительная часть выручки сегмента получена от продажи внешним
покупателям;
2) выручка от продажи внешним покупателям и от операций с другими
сегментами составляет не менее 10% от общей суммы выручки;
3) финансовый результат сегмента (прибыль или убыток) составляет не менее10% от финансового результата всех сегментов;
4) активы данного сегмента составляют не менее 10% суммы активов всехсегментов;
5) на отчетные сегменты должно приходиться не менее 75% выручки организации. Если получено менее 75%, то должны быть выделены дополнительные сегменты, даже если они не удовлетворяют "правилу 10%".
В целом единовременно должны быть соблюдены первое и пятое требования, а также одно из тех, что определены в ранее перечисленных пп. 2, 3 и 4.
При формировании бухгалтерской отчетности по сегментам необходимо выделить первичную и вторичную информацию по сегментам.
Если риски и прибыли организации определяются в основном различиями в производимых товарах, работах, услугах, то первичным является раскрытие информации по операционным сегментам, а вторичным - по географическим.
Если риски и прибыли организации определяются главным образом различиями в географических регионах деятельности, то первичным является раскрытие информации по географическим сегментам, а вторичным – по операционным.
Если риски и прибыли организации определяются в равной мере различиями в производимых товарах, работах, услугах и различиями в географических регионах, то первичной считается информация по операционным сегментам, а вторичной - по географическим.
В составе первичной информации по отчетному сегменту в отчетности раскрываются следующие показатели, относящиеся к отчетному сегменту:
• общая величина выручки;
• финансовый результат (прибыль или убыток);
• общая балансовая величина активов (их суммарная величина вместе с не распределенными между сегментами активами должна соответствовать сумме, отраженной по стр. 300 баланса);
• общая величина обязательств (без учета задолженности по налогу на прибыль). Вместе с нераспределенными обязательствами она должна соответствовать сумме долгосрочных и краткосрочных обязательств организации);
• общая величина капитальных вложений в основные средства и нематериальные активы;
• общая величина амортизационных отчислений по основным средствам и нематериальным активам;
• совокупная доля в чистой прибыли (убытке) зависимых и дочерних обществ, совместной деятельности, а также общая величина вложений в эти зависимые, дочерние общества и совместную деятельность.
Формирование отчётности по сегментам необходимо как внешним, так и внутренним пользователям, поскольку, с одной стороны, она включается в состав финансовой отчётности, а с другой – лежит в основе принятия разнообразных управленческих решений по сегментам бизнеса.
Доходы операционного сегмента - это выручка от продажи определенных товаров, от выполнения определенных работ, оказания определенных услуг. Доходы географического сегмента - это выручка от производства товаров, выполнения работ, оказания услуг в определенном географическом регионе деятельности.
Если сегменты реализуют продукцию (работы, услуги) между собой, то для объективной оценки их доходов используются не трансфертные, а внешние цены.
Не являются доходами сегмента:
• проценты и дивиденды, доходы от продажи финансовых вложений, кроме случаев, когда такие доходы являются предметом деятельности сегмента;
• чрезвычайные доходы (поступления, возникающие как последствия чрезвычайных обстоятельств хозяйствования (стихийного бедствия, пожара, аварии и т.д.).
Аналогичный подход предполагается и к учету расходов сегментов. Как и доходы, они состоят из двух слагаемых:
• расходов, которые непосредственно могут быть отнесены на сегмент;
• части общих расходов организации, которая обоснованно может быть отнесена на данный сегмент. Эта составляющая в отличие от первой рассчитывается косвенными методами.
Не относятся к расходам сегмента:
• расходы по финансовым вложениям, если эти финансовые вложения не являются предметом деятельности сегмента;
• налог на прибыль;
• чрезвычайные расходы (потери от стихийных бедствий, забастовок, террористических актов и иных аналогичных событий.
Финансовый результат деятельности сегмента (прибыль или убыток) определяется как разность между полученными им доходами и понесенными при этом расходами.
Пример 1. Головной текстильной компанией создан ряд небольших производств, ориентированных на разных потребителей: медицинскую промышленность (производство ваты и марли), домашнее хозяйство (пошив кухонных полотенец, фартуков, прихваток и т.д.), текстильную промышленность (отделка тканей), швейную промышленность (производство тканей). В соответствии с требованиями ПБУ 12/2000 эти производства следует рассматривать как самостоятельные операционные сегменты .
Пример 2. Крупный холдинг, производящий электроприборы, имеет свои предприятия в Российской Федерации и двух странах ближнего зарубежья в Белоруссии и на Украине, которые в соответствии с ПБУ 12/2000 могут рассматриваться в качестве географических сегментов.
С сегментом идентифицируют те активы, которыми он пользуется для производства определенных товаров, выполнения определенных работ, оказания определенных услуг или для производства товаров, выполнения работ, оказания услуг в определенном географическом регионе деятельности организации. Большинство активов можно легко идентифицировать с конкретным подразделением организации. Здания, оборудование, запасы материалов, готовой продукции и дебиторская задолженность принадлежат сегменту, выпускающему и реализующему данную продукцию (работу, услугу). Если активы одновременно принадлежат двум и более сегментам, то они распределяются между структурными подразделениями с использованием косвенных методов. Показатель, принятый за базу распределения, должен быть зафиксирован в учетной политике организации и последовательно применяться от одного отчетного периода к другому.
Вместе с тем некоторые виды активов (здание головного офиса, гудвил, организационные расходы, денежные средства и т.д.) невозможно идентифицировать с деятельностью конкретного сегмента. Такие активы на практике не распределяются между сегментами и относятся на деятельность компании в целом. Внешняя задолженность, которая возникла у сегмента в связи с производством и реализацией продукции (работ, услуг), рассматривается ПБУ 12/2000 как обязательства сегмента. Действительно, некоторые виды текущих обязательств (например, кредиторскую задолженности легко идентифицировать с деятельностью конкретного подразделения. С деятельностью сегментов, например, не отождествляют выплату процентов по долгосрочным кредитам и займам, привлеченным в интересах развития компании в целом. В обязательства сегмента не включается задолженность бюджету по налогу на прибыль. На практике такие обязательства остаются нераспределенными. [size=12]

Добавлено (24.07.2009, 09:03:48)
---------------------------------------------

Рассмотрев вопрос о том, что может пониматься под сегментом для целей составления внешней отчетности, перейдем к решению следующей задачи: какие из выбранных сегментов должны стать отчетными? В Положении определены правила выбора отчетных сегментов, т.е. тех структурных подразделений организации, по которым помимо консолидированной отчетности будет представляться сегментарная бухгалтерская информация.
В соответствии с ПБУ 12/2000 такой выбор осуществляется организацией самостоятельно, с учетом организационной структуры юридического лица (что в полной мере согласуется с принципами бухгалтерского управленческого учета).
Предполагая свободу выбора со стороны предприятий, Положением для этого сформулированы необходимые и достаточные условия. По существу речь идет о выполнении трех шагов.
Шаг 1. Проверка выполнения необходимых условий. Положением определено, что в один операционный сегмент может быть включено несколько видов товаров (работ, услуг), если они объединены следующими факторами:
• назначением товаров (работ, услуг);
• процессом их производства;
• общими потребителями или едиными методами реализации продукции (работ, услуг).
Пример. Холдинг состоит из головной материнской компании и нескольких дочерних предприятий, занимающихся производственной деятельностью, торговлей и оказанием услуг. Промышленное предприятие производит различные виды вычислительной техники. Торговая организация реализует эту и другую технику, а также программное обеспечение к ней. Кроме того, в составе холдинга имеется предприятие, занимающееся сервисным обслуживанием вычислительной техники (как произведенной в рамках холдинга, так и иного происхождения). Видно, что все предприятия, входящие в состав холдинга, отвечают вышеназванным признакам, а потому могут рассматриваться как отчетные сегменты.
Структурные подразделения текстильной компании, сориентированные на медицинскую промышленность, домашнее хозяйство, текстильную и швейную промышленность (см. предыдущий пример), отвечают вышеназванным признакам, что позволяет отнести эти производства к самостоятельным сегментам.
Что касается географических сегментов, то информация по ним может формироваться в зависимости от места расположения активов или по местам расположения рынков сбыта (потребителей (покупателей) товаров, работ, услуг).
В составе финансовой отчетности крупной компании, производящей электроприборы и имеющей свои предприятия в РФ, Белоруссии и на Украине, должна быть представлена информация по географическим сегментам, т.е. по российскому, белорусскому и украинскому предприятиям.
Шаг 2. Проверка выполнения достаточных условий. Согласно ПБУ 12/2000 операционный или географический сегмент должен рассматриваться как отчетный, если:
• выручка от продажи внешним покупателям и от операций с другими сегментами данной организации составляет не менее 10% общей суммы выручки (внешней и внутренней) всех сегментов; или
• прибыль (или убыток) от деятельности данного сегмента составляет не менее 10% суммарной прибыли (или убытка) всех сегментов; или
• активы данного сегмента составляют не менее 10% суммарных активов всех сегментов.
Шаг 3, последний в процессе формирования отчетных сегментов - определение доли их совокупной выручки в обшей выручке организации. Если эта доля составляет менее 75%, то должны быть выделены дополнительные отчетные сегменты.
После выделения отчетных сегментов необходимо решить вопрос: в каком формате представлять информацию об их деятельности? Положением выделяются два понятия об информации по сегментам: «первичная» и «вторичная». Решение о том, какая из них должна быть первичным, в конечном счете зависит от организационной и управленческой структуры орга¬низации, от построения системы внутренней отчетности.
Если риски и прибыли организации определяются главным образом различиями в производимых товарах, работах, услугах, то первичным признается раскрытие информации по операционным сегментам, а вторичным по географическим.
Если риски и прибыли организации определяются главным образом различиями в географических регионах деятельности, то первичной признается информация по географическим сегментам, а вторичной - по операционным сегментам.
В любом случае в составе первичной информации по отчетному сегменту раскрываются следующие показатели:
• общая величина выручки, в том числе полученная от продажи внешним покупателям и от операций с другими сегментами;
• финансовый результат (прибыль или убыток);
• общая балансовая величина активов;
• общая величина обязательств;
• общая величина капитальных вложений в основные средства и нематериальные активы;
• общая величина амортизационных отчислений по основным средствам и нематериальным активам.
Вторичная информация в этом случае будет представлена данными о деятельности операционных сегментов. Они выделяются дополнительно должны удовлетворять одному из двух условий:
• выручка от внешних продаж этого сегмента составляет не менее 10% общей выручки организации;
• величина активов этого сегмента составляет не менее 10% величины активов всех операционных сегментов.
Если операционные сегменты выделены, в бухгалтерской отчетности по ним представляется следующая вторичная информация:
• выручка от продажи внешним покупателям;
• балансовая величина активов;
• величина капитальных вложений в основные средства и нематериальные активы.
Если же организационная и управленческая структура организации, а также система внутренней отчетности не основываются ни на производимых товарах, работах, услугах, ни на географических регионах деятельности, то порядок формирования первичной и вторичной информации по сегментам определяется решением руководства организации.
Сегментарная отчетность может и должна представляться организациями, не только имеющими дочерние и зависимые общества, но и составляющими сводную отчетность. Подобно тому как результаты финансового учета обобщаются во внешней финансовой отчетности, заключительным этапом управленческого учета является формирование внутренней (сегментарной) отчетности.

1.2. Условия и принципы построения внутренней сегментарной отчетности
В результате обработки информации управленческого учета составляются внутренние (сегментарные) отчеты, которые создаются бухгалтером. аналитиком и предъявляются как администрации предприятия, так и менеджерам всех уровней управления. Основной целью составления отчетности является обеспечение необходимой информацией всех заинтересованных внутренних пользователей.
Зарубежные источники содержат различные рекомендации по составлению сегментарной отчетности. Их анализ и обобщение позволяют сделать некоторые выводы.
1. Внутренний отчет должен быть адресным и конкретным. Он не принесет желаемых результатов, если:
• информация собирается главным образом для учета объема продаж или определения затрат и не связана с информационными запросами конкретных управляющих, возглавляющих центры доходов или центры затрат;
• будет адресован не конкретному менеджеру, а его более высокому руководителю;
• будет содержать расплывчатую информацию по общим вопросам. Эффективный управленческий контроль предполагает наличие конкретной отчетной информации.
2. Для принятия управленческих решений полезна оперативная информация. Нельзя допустить, чтобы созданные бухгалтером-аналитиком отчеты легли на полку. Следовательно, отчет должен быть интересен менеджеру, поэтому его следует подать в «заманчивой упаковке».
При составлении внутренних отчетов следует учитывать психологические особенности менеджера. Так, необходимо знать, какую форму представления информации он предпочитает (табличную или графическую), каковы его планы и пожелания, стиль работы и т.д.
3. Не стоит слишком углубляться в прошлое; полезнее искать информацию, использование которой позволит улучшить дальнейшую работу центра ответственности. Нередко при разработке сегментарной отчетности бухгалтер-аналитик ошибочно увлекается ретроспективным анализом в ущерб будущим оценкам. При этом основной упор делается на допущенные в прошлом ошибки, выявление их причин, про ведение ревизий, а не на разработку плана дальнейших эффективных действий. Это снижает качество управленческого контроля.
4. Не следует слишком часто менять форматы сегментарных отчетов.
5. Не следует перегружать отчетность расчетами. Управляющему нужен минимальный объем данных, но эти данные должны быть систематизированы так, чтобы на основе содержащейся в них информации руководитель смог принимать оптимальные управленческие решения и осуществлять конкретные действия.
Нет никакой пользы от того, что управляющий центра ответственности с калькулятором в руках производит над отчетом о деятельности своего подразделения дополнительные вычисления. Гораздо важнее обдумать те мероприятия и решения, которые вытекают из анализа уже приведенных в сегментарной отчетности данных. Раздел, касающийся плановых или прогнозных величин, рекомендуется заполнять не бухгалтеру, а самому менеджеру.
6. Отчеты должны охватывать главное: то, что приближает всех работников к выполнению плана. Отчет, содержащий информацию, не нужную менеджеру, снижает качество управленческого контроля.
7. Не все поддается записи. Кроме составления письменных отчетов управленческий контроль предполагает проведение бесед бухгалтера-аналитика с управляющими всех уровней.
Периодичность составления внутренней отчетности, ее точность, подробность и сроки представления индивидуальны для каждом предприятии, зависят от объекта и целей управления. При решении всех этих вопросов администрация предприятия руководствуется принципом экономичности, в соответствии с которым затраты на подготовку сегментарной отчетности не должны превышать экономический эффект от ее использования.
К формам отчетности разных подразделений предъявляются различные требования, в зависимости от того, к какому виду центров ответственности эти подразделения относятся.
В основе составления отчетов по центрам затрат лежит принцип контролируемости, из которого вытекают два следствия:
• детальность отчетов уменьшается по мере увеличения уровня руководителя, которому они представляются;
• отчеты вышестоящему руководству не являются результатом суммирования отчетов нижестоящим менеджерам.
Такой подход называют иногда управлением по исключениям. Его суть
состоит в следующем: менеджеру, стоящему выше, нет необходимости проверять подробности отчетов, составленных на более низком иерархическом уровне управления, до тех пор, пока не возникнет какая-либо управленческая проблема.
Любая сегментарная отчетность (в том числе формируемая и по центрам затрат) должна содержать информацию об отклонениях фактических показателей от плановых, что позволяет реализовать на практике принцип управления по отклонениям. Управление по отклонениям способствует:
1) оперативному выявлению факторов роста прибыли или причин возникновения убытков по каждому подразделению или продукту. Ими могут быть условия производства, ограниченность производственных мощностей ассортимент продукции, политика ценообразования, запасы на складе, количество работающих и их профессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологические особенности и т.п.;
2) установлению ответственности за возникшие неблагоприятные отклонения. В рамках затронутой нами проблемы наибольший интерес представляет анализ отклонений, возникающих по отдельным структурным подразделениям, хотя они могут рассчитываться и по предприятию в целом, и по отдельным видам продуктов.
Изложенные выше принципы составления сегментарной отчетности по центрам затрат рассмотрим на примере машиностроения. В табл.6 показана связь между отчетами центров затрат различных уровней управления в условиях машиностроительного завода. На этом заводе существуют три уровня управления: бригады, контролируемые бригадирами; цехи, контролируемые начальниками цехов, и предприятие в целом под управлением генерального менеджера. Кроме того, хотя это и не отражено в таблице, генеральный менеджер завода в свою очередь подчиняется заместителю генерального директора завода по производству.
Как отмечалось выше, отчеты более высокого уровня управления не должны быть результатом суммирования показателей отчетов нижестоящим руководителям. Другими словами, общие затраты из отчета вышестоящему руководителю не являются суммой затрат из отчетов менеджерам, находящимся под его руководством.
При этом следует понимать, что в конечном счете все затраты контролируются кем-то. Так, менеджер завода отвечает за общехозяйственные издержки, на которые не могут воздействовать начальники цехов (например, заработная плата администрации с начислениями, расходы на освещение и отопление общезаводского характера и т.д.). Эти затраты являются общими для всех цехов и поэтому не контролируются их начальниками. Аналогично начальники цехов несут ответственность за общецеховые издержки, на которые бригадиры не способны воздействовать (амортизация цехового оборудования, освещение и отопление цеха и т.д.).
Кроме того, администрация может принять дополнительное решение о том, что определенные менеджеры не должны нести ответственности за некоторые затраты, которые в принципе они могли бы контролировать.
Рассмотрю две статьи издержек, контролируемых менеджерами: расход электроэнергии и оплата телефонных услуг. Контроль расхода электроэнергии на рабочих местах менеджеров всех уровней требует в свою очередь организации системы контроля за тем, чтобы работники выключали свои компьютеры в конце рабочего дня. Контроль расходов за пользование телефоном предполагает введение системы кодирования междугородной и международной телефонной связи для регистрации и оплаты личных звонков. Мероприятия, позволяющие осуществить контроль этих издержек, оказываются весьма дорогостоящими, да и сами издержки невелики. Поэтому в данном случае администрации выгоднее признать их неконтролируемыми для менеджеров, по крайней мере по двум причинам:
• незначительность этих затрат;
• соблюдение принципа экономичности.
Выгоды, которые могли бы быть получены, например, от экономии электроэнергии, должны быть выше дополнительных затрат на их получение, т.е. на установление в каждом отделе измерительных приборов и контроли¬рующих систем, составление и обработку дополнительных отчетов и т.д. В любом случае во внутреннюю отчетность включаются лишь контролируемые затраты.
В основе составления отчетов по центрам прибыли также лежит принцип контролируемости.
Пример. Рассмотрим деятельность заочного вуза, имеющего в своем составе помимо московского отделения два филиала на правах структурных подразделений: филиал №1 в г.Архангельске и филиал №2 в г.Челябинске. Все подразделения вуза оказывают два вида платных образовательных услуг- получение высшего экономического образования на базе имеющегося технического (программа А) и непрерывного первого образования на базе среднего экономического (программа Б). Каждая образовательная программа возглавляется специально назначенным руководителем.
Издержки и выручка могут быть идентифицированы с деятельностью каждого структурного филиала, поэтому эти структурные подразделения можно рассматривать как центры прибыли. Более того, в качестве центров прибыли можно рассматривать и образовательные программы, так как каждая из них имеет свою смету и по каждой подводятся результаты деятельности.
Смета затрат рассчитывается перед началом учебного года. При этом
учитывается деление всех издержек на постоянные и переменные. К переменным относятся заработная плата преподавательского состава, обеспечение контингента методической и учебной литературой, стоимость расходных материалов. Остановимся подробнее на методике расчета этихпоказателей.
3арабоптая плата преподавательского состава (с отчислениями). До¬пустим, второе образование в предстоящем году пожелают получить в фи¬лиале №1300 человек. Учебной программой предусмотрено, что на каждого обучающегося в год будет затрачено 80 часов времени преподавательского труда (проверка и рецензирование письменных контрольных и курсовых работ, проведение собеседований по ним, индивидуальных консультаций, зачетов, экзаменов и т.д.). Допустим далее, что ставка оплаты преподавательского труда- 45 руб. в час. Тогда планируемая сумма этой статьи калькуляции составит:
300 х 80 х 45 = 1080 тыс. руб.
Обеспечение методической литературой. Планируется, что в предстоящем году в расчете на каждого обучающегося понадобится издать методическую литературу в объеме 90 п.л., причем стоимость 1 п.л. ожидается на уровне 8 руб. Следовательно, плановой калькуляцией по этой статье будет предусмотрена сумма
300 х 90 х 8 = 216,0 тыс. руб.
Аналогично рассчитываются расходы по обеспечению контингента учебной продукцией. В последние годы эти издержки вузов растут опережающими темпами (т.е. являются прогрессивными), что связано с изменениями в учебных программах, существенной перестройкой преподаваемых дисциплин и как следствие - с необходимостью частого обновления библиотечного фонда. Допустим, в предстоящем году предполагается обеспечить каждого студента десятью учебниками, причем ожидаемая цена одной книги - 80 руб. Следовательно, по этой статье в плановой калькуляции будет значиться сумма
300 х 10 х 80 = 240,0 тыс. руб.
Наконец, последней переменной статьей издержек является стоимость расходных материалов. Здесь имеется в виду стоимость бумаги, мела, расходных материалов для ксероксов, прочие затраты, связанные с проведением учебных занятий и подготовкой различных раздаточным: материалов. Норма расхода таких затрат в расчете на одного студента - 250 руб. в год. Тогда на весь контингент следует запланировать сумму в размере
300 х 250 = 75,0 тыс. руб.
Остальные издержки являются для филиала постоянными, не зависящими от численности контингента. Они прежде всего планируются по структурному подразделению в целом с учетом уровня, достигнутого в предыдущем отчетном году, ожидаемых темпов инфляции, других факторов, а затем распределяются между отдельными видами образовательных услуг, оказываемых филиалом, пропорционально численности обучаемого контингента. Например, если административно-управленческие издержки филиала (заработная плата администрации, методистов, МОП, командировочные расходы, коммунальные платежи, амортизация основных средств, обслуживание средств программного обеспечения и т.д.) планируются в сумме 600 тыс. руб. При этом предполагается оказание двух видов платных образовательных услуг: второго образования - программа А (контингент - 300 человек) и непрерывного первого образования на базе среднего специального - программа Б (контингент - 100 человек). Тогда административно-управленческие расходы, приходящиеся на программу А, составят:
600 : (300 + 100) х 300 = 450 тыс. руб.
С учетом ожидаемой численности контингента, получающего второе высшее образование, планируемая себестоимость одной образовательной услуги этого вида составит:
2061,0: 300 = 6,87 тыс. руб.
Однако планирование без подведения фактических итогов образовательной деятельности, анализа возникших отклонений теряет всякий смысл.
Составление отчета предполагает ступенчатый расчет показателя маржинального дохода, что подчеркивает, с одной стороны, роль переменных издержек в формировании конечного финансового результата. С другой стороны, в результате такого подхода облегчается анализ структуры конечной прибыли образовательного учреждения. Можно узнать, вносит ли конкретная образовательная программа «вклад» (и какой) в покрытие прямых постоянных расходов и общих постоянных расходов, а в конечном счете - в общую прибыль вуза. Ступенчатый учет сумм покрытия постоянных расходов обеспечивает пользователей исчерпывающей информацией о рентабельности работы как операционных, так и географических сегментов.
Здесь также соблюдаются два вышеупомянутых принципа: уменьшение детальности отчетов по мере роста уровня управления и отсутствие сумми¬рования показателей отчетов. Административно-управленческие затраты филиалов не распределяются между отдельными образовательными про¬граммами. Это постоянные затраты регионального сегмента, и потому они вычитаются (подлежат покрытию) из его общего маржинального дохода. В состав региональных затрат, общих для всех видов образовательных программ, входит, в частности, заработная плата сотрудников филиалов - директора, бухгалтерии, методистов и т.д.
Операционные затраты вуза несет лишь московское отделение, хотя они связаны с обеспечением деятельности всего образовательного учреждения. Примером таких затрат являются командировочные расходы преподавателей, выезжающих в филиалы; административные и управленческие расходы вуза, общие для всех филиалов (издержки на содержание центрального научно-производственного корпуса, заработная плата администрации, отдела кадров и т.д.). Это постоянные общехозяйственные издержки всего образовательного учреждения. Они не могут быть распределены между отдельными региональными сегментами (филиалами), а потому общей суммой вычитаются из маржинального дохода вуза.

Добавлено (24.07.2009, 09:07:01)
---------------------------------------------

Глава 2. Порядок построения и возможности применения информации сегментарной отчетности в организации.

2.1. Цель и задачи построения системы сегментарной отчетности организации
Цель создания системы сегментарного учета и отчетности на предприятии - это обеспечение собственников и менеджеров всех уровней управления полной, оперативной и достоверной информацией о деятельности структурных подразделений для анализа и принятия грамотных управленческих решений. Выше было показано, что эту информацию не может предоставить система финансового учета. Постановка же сегментарного учета, кроме того, позволяет усовершенствовать существующий в настоящее время на предприятии документооборот, оптимизировать показатели деятельности как отдельных центров ответственности, так и предприятия в целом и как следствие - повысить прибыль ЗАО «Провизор» .
Одна из основных задач сегментарной отчетности - предоставление отчетов об отклонениях от принятых норм по сегментам бизнеса. При своевременном выявлении отклонений и причин их возникновения появляется возможность их оперативного устранения.
Разработка бюджетов и смет ведется бухгалтером-аналитиком в непос-редственном контакте с директорами отделов с использованием таких приемов планирования, как анализ фактических показателей за прошлый период, разработка внутренних стандартов, прогнозирование. Система планирования сориентирована на организацию контроля затрат и получение прибыли центрами ответственности, а также на координацию их хозяйственной деятельности в интересах предприятия в целом. В системе сегментарного учета формируются бюджеты и сметы по всем направлениям хозяйственной деятельности структурных подразделений предприятия. Бюджеты и отчеты об их исполнении составляются по местам возникновения затрат в разрезе центров ответственности. По причинам возникновения отклонений лицами, несущими ответственность за возникшие отклонения, должны быть представлены объяснения. Далее в автоматическом режиме бухгалтер-аналитик формирует сводные отчеты для принятия руководством предприятия соответствующих управленческих решений.
При создании системы сегментарного учета и отчетности необходимо иметь в виду, что:
• затраты на внедрение и обслуживание системы должны быть меньше, чем получаемый от ее использования эффект;
• система должна обеспечивать конфиденциальность информации;
• система должна быть автоматизирована и универсальна.

2.2. Этапы построения сегментарной отчетности
Постановка системы сегментарного учета предполагает прохождение предприятием следующих этапов.
Этап 1. Формирование децентрализованной структуры управления с выделением центров ответственности. Последние в свою очередь должны подразделяться на центры прибыли и центры затрат.
При этом в качестве центров прибыли выступают аптеки и аптечные пункты; офис и склад являются центрами затрат. Управленческая информация по центрам прибыли имеет преимущественный характер, поскольку от регулирования деятельности этих центров зависит финансовое состояние организации. Центры прибыли должны не только покрыть расходы организации в целом, но и обеспечить ей прибыль.
По центрам ответственности (одновременно являющимися и местами возникновения затрат) осуществляется управленческий учет и контроль (нормирование, планирование и учет издержек обращения). Ответственность за результаты деятельности центров ответственности возлагается на директоров аптек, пунктов и аптечного склада. Работа сформированных центров ответственности контролируется административными службами (отделами) предприятия.
Специалисты и директора отделов на основании управленческой информации принимают решения в рамках должностных полномочий. Вопросы, Выходящие <


Все будет хорошо!!!-))
 
"Murmansk" » Учёба » Экономика » Сегментарная отчётность в организации
Страница 1 из 11
Поиск:

Качаем новый InternetExplorer8
Для установки на Windows XP
Для установки на Windows Vista/Windows 7